Vorgehen:
Dazu analysierten wir zunächst mit dem Kunden den Status quo, den Markt und den Wettbewerb: Wo stehen wir? Wie sieht der Trend aus? Wer sind unsere direkten Wettbewerber?

Aufgrund der Ergebnisse der Analysen wurden die notwendigen Handlungsfelder identifiziert und in Workshops mit der Geschäftsführung neue Strategien entwickelt anhand folgender Fragestellungen: Was müssen wir tun, um uns im Wettbewerb richtig zu positionieren? Wer muss zur Umsetzung was bis wann tun?

Umsetzung:
Um die Ergebnisse des Strategieprozesses wirksam in das Unternehmen hinein zu tragen, wurden die jeweils notwendigen Schritte und Aufgaben für alle Führungskräfte und Mitarbeiter Top-down  im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs definiert und über eine Zielvereinbarung systematisch in die Unternehmensplanung übernommen.  Mit dem Marketing wurde eine Strategie entwickelt, um die neue Marktpositionierung systematisch aufzubauen. Um diese neue Marktpositionierung erfolgreich zu gestalten, mussten die strategischen Ableitungen auch mit allen anderen Fachbereichen diskutiert werden, um jeweils auch deren Strategien am übergeordneten Unternehmensziel auszurichten. Außerdem wurden parallel die Geschäftsprozesse analysiert bezüglich der Kompatibilität hinsichtlich der Erschließung neuer Marktsegmente. Auf Grundlage der Analyse wurden einige Geschäftsprozesse optimiert, um den Wirkungsgrad der Organisation zur  Neupositionierung zu erhöhen. In diesen Prozessen unterstützte die MAM die verantwortlichen Geschäftsführer und Führungskräfte durch Beratung und Coaching.

Ausgangssituation:
Die Herausforderung bestand darin, dass die bisherigen Geschäftsprozesse aufgrund der sehr unterschiedlichen Produkte unterschiedlich definiert waren. Deshalb setzte die Geschäftsführung ein Projekt auf, das die Gesamtprozesse analysieren und auf eine gemeinsame Basis stellen sollte. Die Aufgabe der MAM-Consultants war hierbei, den Projektleiter, das Projektteam und das Management bei der Neudefinition und Implementierung des gemeinsamen Produktentstehungsprozesses (PEP) zu unterstützen.

Vorgehen:
Zusammen mit dem internen Projektteam wurde eine Ist-Analyse der Schnittstellenprozesse des PEP erstellt. Danach wurden mit den Fachbereichen in mehreren moderierten Workshops die derzeit gelebten Prozesse reflektiert und die Mängel bzw. Schnittstellenprobleme protokolliert. Dabei wurden besonders die Schnittstellen zwischen den Fachbereichen betrachtet, die einen wesentlichen Input im PEP leisten müssen (Einkauf, Technik, Vertrieb, Produktion, usw.) oder sich am Output orientieren müssen (Logistik, Marketing, Produktion, After Sales, Qualität usw.). Eine der Fragen war: Wie gut funktioniert jeweils die Zusammenarbeit und das Informationsmanagement? Parallel dazu prüften die Fachbereiche die eigenen Geschäftsprozesse auf Nutzen und Optimierungsmöglichkeiten. Besonders wichtig war dabei, die kundenbezogenen Geschäftsprozesse (z. B. Auftragsabwicklungs-, Service-, Vertriebsprozess, usw.) sowie die intern zwischen den Fachbereichen wirkenden Geschäftsprozesse (z. B. Strategieplanungs-, Controlling-, Produktentwicklungs-, Personalmanagementprozess, usw.) bezüglich der Schnittstellen zum PEP zu bearbeiten. Konkret wurden die im PEP anfallenden Aufgaben nach dem chronologischen Prinzip (was muss zuerst erledigt werden = Voraussetzung für folgende Aufgaben) gesammelt und einem Fachbereich zugeordnet nach dem Gedankenmuster Input (von wem?)-Unterprozess-Output (an wen?). Zur Hilfe wurde anfangs das 4-Phasen-Modell des Projektmanagements (Definition-Konzeption-Realisierung-Abschluss) verwendet, da die endgültigen Phasen des PEP’s zu diesem Zeitpunkt noch nicht im Unternehmen abgestimmt waren. Später wurden die Phasen und Meilensteine auf die Rahmenbedingungen des Unternehmens spezifisch ausgerichtet. Im nächsten Schritt wurden die wichtigsten erkennbaren Prozessphasen benannt und mit den Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten verknüpft. Parallel zur neuen Prozessdefinition wurde ein neues Projektmanagementsystem entwickelt, inklusive Rollenmodell und Dokumenten.

Umsetzung:
Nach der Neubeschreibung der Prozesse und Verabschiedung durch die Geschäftsführung wurden alle Mitarbeiter in Workshops geschult, um einen möglichst hohen Wirkungsgrad zu erzielen. In den Schulungen wurde den Teilnehmern an einem konkreten Fallbeispiel der gesamte PEP im unternehmerischen Gesamtkontext dargestellt.

Vorgehen:
Wir inszenierten diesen Auftrag als Projekt, um ein Höchstmaß an Lerneffekten zu erzielen.
Deshalb definierten wir mit der Geschäftsleitung einen Projektauftrag mit dem Ziel: „Implementierung eines Projektmanagementsystems“.
Danach führten wir mit unserem management-router® eine Analyse des bisherigen Projektmanagements durch. Das Ergebnis ergab folgende Handlungsfelder:

1. Verantwortlichkeiten müssen definiert werden: Was sind die Hauptaufgaben eines Projektleiters? Was müssen Vorgesetzte zur Unterstützung der Projekte leisten?
2. Projektdokumente (Auftragsformular, Statusberichte, usw.) müssen erstellt werden.

Umsetzung:
Anschließend wurde ein Projektteam aus internen Mitarbeitern und Beratern der MAM benannt. Gemeinsam wurde der Projektauftrag inhaltlich bzgl. Aufgaben, Kennzahlen, usw. konkretisiert. Projektpläne wie Projektstruktur- und -ablaufplan wurden entwickelt.
Regelmäßig berichtete der Projektleiter zu den im Projektablaufplan definierten Meilensteinen der Geschäftsführung den Status des Projekts.
Im Rahmen der Projektdurchführung wurden alle Rollen und Aufgaben definiert sowie die  Verantwortlichkeiten und Freigabekriterien vereinbart.
Außerdem wurden alle wesentlichen Projektdokumente erarbeitet und in das eigens programmierte IT-gestützte Projektmanagement-Tool integriert.

Die gesteckten Ziele konnten nur mit guter Führung erreicht werden. Die MAM zeigte wertvolle und entscheidende Wege auf, wie sich die individuelle Entwicklung und Förderung der Führungskräfte noch besser auf die unternehmerische Leistungsfähigkeit auswirkt.
Dazu stellten wir im Rahmen der strategische Führungskräfteentwicklung zwei Fragen: Wohin sollen die Führungskräfte entwickelt werden? Wo stehen die einzelnen Führungskräfte heute, wo setzt die Entwicklung an?
Zur Beantwortung der ersten Frage definierte eine Projektgruppe unter Moderation der MAM das aus den Unternehmenszielen abgeleitete Anforderungsprofil einer Führungskraft und stellte Führungsgrundsätze auf. Beide Dokumente wurden im Vorstand und mit den Führungskräften diskutiert und einvernehmlich verabschiedet.
Zur Beantwortung der zweiten Frage entschied sich der Kunde für folgenden Weg: Aus den Dokumenten wurden Kriterien entwickelt zur Selbsteinschätzung der Führungskräfte und zur Fremdeinschätzung durch die jeweiligen Vorgesetzten. Aus dem Vergleich der Einschätzungen und einem persönlichen Analysegespräch ergab sich ein individueller Entwicklungsplan für jede Führungskraft, der aus unterschiedlichsten Coaching- und Trainingsmaßnahmen besteht.

Ausgangssituation:
In einem ersten Gespräch mit der Geschäftsleitung stellte sich heraus, dass es im Unternehmen weder ein Führungsleitbild noch gemeinsam definierte Regeln der Zusammenarbeit gab. So setzte jede Führungskraft im Umgang mit den Mitarbeitern eigene Führungsgrundsätze um. Dies bewirkte bei Mitarbeitern das Gefühl von Unberechenbarkeit und Ungerechtigkeit und löste zahlreiche Konflikte aus. 

Vorgehen:
Mit der vierköpfigen Geschäftsführung wurde deshalb unter der Moderation eines Beraters der MAM ein „Code of Conduct“ erarbeitet, der die Zusammenarbeit in diesem Kreis neu regeln sollte.
In einem nächsten Schritt wurden von der Geschäftsführung „Führungsregeln“ erarbeitet, die in einem eintägigen Workshop mit den Führungskräften im Sinne des gemeinsamen Verständnisses abgeglichen wurden. Alle Führungskräfte mussten diese Regeln ihren Mitarbeitern vorstellen.
Anschließend wurde in einem Potential-Assessment der Qualifizierungsbedarf der Führungskräfte ermittelt   (u. a. auch in einer Selbstbild-Fremdbild-Analyse, in der Vorgesetzte und Kollegen an Hand eines Kompetenzbewertungsbogens eine Einschätzung abgaben).

Umsetzung:
Auf Grundlage der Ergebnisse erhielt jede Führungskraft einen individuellen Entwicklungsplan, der Bestandteil der jährlichen Mitarbeitergespräche wurde. Die Inhalte der gemeinsamen Führungskräftequalifizierung konnten festgelegt werden.  Etwa sechs Wochen nach jedem Trainingsbaustein fanden Team- und Einzelcoachings zur Transfersicherung des neu erworbenen Wissens statt.